打造高绩效的营销团队

课程背景：

1.营销体系中的问题频发与严重，从战略到战术，难以找到关键原因；

2.营销体系中的“城市干部”不接地气，“农村干部”没有高度，实施中高不成，低不就；

3.无论是一线平台，还是二线总部，在搭建上总是缺乏整体视野，责权利的设置不当；

4.在薪酬分配制度，决策总是矛盾重重，老板与基层，短期与长期双方的利益无法兼顾；

5.营销团队的构建，总是没有整体思路，简单粗暴，一蹴而就，好人留不住，差人赶不走；

6.从干部选拔到团队建设，往往缺乏从管理到机制，再到文化上总是缺少系统方法与工具；

如果企业正在为这些问题苦恼，都应该学习本课程。

 

课程目标:

1.深刻了解营销体系与营销团队中遇到的激励、分配问题及其成因；

2.理解营销从战略、策略到组织的整体系统，清晰从整体到局部的突破思路；

3.掌握从一线平台到营销总部组织，构建的四大原则与8项要点；

4.掌握营销团队的组建、考核、激励与培育四大系统，熟练运用相关的12项技能；

5.谙熟经理人员的沙场选拔、激励与培养，熟悉建立可持续性营销组织的模式与技巧。

 

课程时间:2-3天,6小时/天

授课对象:公司高管、营销总监、市场与销售部经理，大区经理，各区域经理、主管与骨干

授课方式: 全程案例讲授与启发。问题导入、案例分析与方法研讨、咨询式培训与解答等

课程大纲：

**讲: 困境与组织挑战

一、常见困境7种表现

1.整体战斗力弱：乌合之众，群龙弱首

2.团队凝聚力差：官兵不和，人员涣散

3.管理职能失度：一抓就死，一松就乱

4.总部职能缺失：各自为战，协同不畅

5.团队建设滞后：素质差，赶不走，留不住

6.综合管理失衡：简单的人治，缺少制度与机制

7.缺乏精神追求：单纯利益导向，没有精神追求

二、成因与背景分析

1.宏观原因：快速发展下的浮躁商业生态，缺少底线，不留余地

2.中观原因：缺少市场驱动的战略引导，企业愿景与战略不清

3.微观原因：缺少基本的管理机制与管理手段

三、组织面临着严峻的挑战

1.行业性迷茫：行业结构在调整

2.战略性迷茫：

3.组织性迷茫：

案例一、苏北锻压机床厂的困惑

案例二、上海网络设备厂的部门“冲突”。

案例三、浙江建筑行车厂的营销团队表现

 

第二讲：突破与组织设计

一、突破的方向

1.营销组织的定位分类：

2.营销组织的正确定位：

3.营销组织的错误定位：

二、内外因素作用

1.内外变量模型：

2.外部变量因素：

1) 企业发展周期因素(本质是战略)

2) 产品复杂度因素(从单一到复杂)

3) 客户群差异度因素(从简单到复杂)

3.组织变量因素：

1) 集分权程度的因素

2) 职能设计的因素(结构;大政府—小企业，小政府---大企业)

3) 组织架构的因素(苹果到梨状;专业性与综合性)

4.内外变量的综合作用

三、探索与实践

1.外部决定论：

2.经营战略决定论：

3.核心者思想决定论：

案例一、华为公司的新战略

案例二、米勒啤酒公司的目标客户策略

 

第三讲：目标管理与超越

一、营销目标的价值与力量

1.目标的价值

2.经营的力量

3.组织的力量

二、目标管理的三要素

1.目标立起来：

2.深信必达成：

3.结果关利害：

三、目标达成的五大步骤

1.责任人目标承诺

2.策略与计划分解

3.坚定实施日计划

4.围绕执行找方法

5.定期考核与总结

案例一、中国北车永济电机公司的新品拓展

案例二、华为营销的目标管理公司

案例三、惠普公司营销的目标实施

 

第四讲：绩效管控与引导

一、绩效管理误区

1.粗放市场导向的绩效：

2.过于基于短期的绩效

3.被绩效毁掉的公司

二、绩效的职能

1.绩效是过程与成果

2.绩效就是员工潜质

3.绩效是系统与平衡

三、营销实践与策略

1.增量市场的绩效导向：

2.存量市场的绩效导向

3.平衡与切换的决策

案例一、索尼的绩效误区

案例二、诺基亚的战略绩效误区

案例三、美的与三一重工的战略误区

案例四、迈瑞医疗的绩效布署与实践

 

第五讲：薪酬体系与激励

一、薪酬设计的难点

1.工业品业务员特点：

2.工业品营销管理特点

3.薪酬设计的六大难点

二、原则与策略

1.设计的四大原则

2.设计的四大策略

三、薪酬与策略的挂钩

1.“蛋糕理论”的应用

2.薪酬模式决定结构

3.绩效考核决定薪酬

案例一、“千里马”缘何变成“短腿马”?

案例二、海底捞与胖东来的薪酬模式特点

案例三、汽车零部件制造商四项平行的机制

 

第六讲：总部职能的构建

一、市场部职能与管理

1.研究职能:信息收集----研究分析

2.规划职能:品牌与市场--产品与价格—广告与推广---渠道，

3.管理职能:预算与计划---信息---人员培训等

二、销售部职能与管理

1.管理职能:对内业务管理----对外客户管理

2.服务职能:一线界面----客户界面---内部界面

3.策划功能:战术型—点对点，分销售、客户、配合三类

三、服务支持部门的管理

1.业务与财务类

2.人事与行政类

案例一、内蒙康庄酒业的“草原部落”的一举成功，

案例二、宝洁一线市场运作的“三板斧”，

案例三、珠江啤酒的营销总部调整的功效，

案例四、康平纳机械公司的总部构建

 

第七讲：区域平台的创建

1.三大经营任务

2.目标与策略体系

3.计划与预算体系

4.控制与纠偏体系

二、四大管控机制

1.业务---经营性分析;品类、客户、现金流、费用

3.人事---要职任命、上粗下细、建决相见，理性考核

4.行政---考勤、办公、财产、法律

三、五大管理工具

1.例会应用的要点

2.表格应用的要点

3.访客应用的要点

4.随访制及其应用

5.学习制及其应用

案例一、区域销售月例会---组织构建的方式

案例二、吃杂粮的“土族”财务

案例三、某大区经理的烦恼与忧虑

 

第八讲：团队组建与培育

一、高效团队的特征

1.目标—支持—成果

2.信任—承诺—沟通

3.领导—互补—结构

二、团队周期与管理

1.团队周期管理与实践

2.招聘原则与实操技巧

3.团队类型与管理要点;

4.应对“流失”的六大对策

三、团队激励方法与实操

1.激励的策略与原则

2.激励的方法与手段

3.基层实用激励方法

三、团队的分层培训

1.基层培训要点与实用法

2.中层培训要点与实操

3.高层培训的关键分析

案例一、3000营销人员的面试经历---职业化的算命师

案例二、营造“文化的”组织方式---营销主管的批量生产

 

第九讲：干部选拔和历练

一、七位经理人案例分析

1.背景论：区域决定高度、视野与格局

2.周期论：职业的阶段误区与烦恼

3.机会论：贵人的出现，能意识到机会，素质与能力

4.目标论：价值观与潜意识

二、经理人成长的类型

1.经营力型：商业表现—-业绩成果—卓有成效的经营

2.组织力型：贡献意识---专家协同意识—体系协同意识

3.创新力型：持续的学习能力，调整自身的知识结构;

4.决策力型：选择正确的的事，选择比努力更重要

三、经理人的职业生涯

1.专业的结构：业务—管理—人事三位一体

2.实践的阅历：接触一线，感受商业界面，先亮剑后潜伏

3.总结的功效：阶段性反思，静则瞑目，潜意识感悟

4.修炼的意义：“卓有成效”是经理人成长与成熟的必然路径

案例一、上海团队的恢复---改良文化与节奏

案例二、沙场点将----主管经营能力的甄选与历练