战略财务直通高管之路

课程背景：

中国经济新常态下，原材料、劳动力价格不断上升，竞争越趋激烈，利润越来越薄，如何降本增效，提高企业竞争力? 如何从企业内部挖潜提升绩效?

没有人可以对抗趋势，互联网经济已蓬勃发展，冲击到大量传统企业的生态环境，如何转型?如何进行战略重构?如何在进行产品服务和业务模式创新的同时，提升战略执行力?

CEO们从未如此需要提供专业、全面财务信息以支持决策的CFO，*高管理层迫切需要财务高管成为企业绩效改善的发动机，迫切需要财务成为业务合作伙伴、战略合作伙伴，做为财务人，你准备好了吗?我们是否能打破财务部门是服务部门，不创造价值的意识?我们是否能提升财务在企业的影响力并创造价值?我们是否能参与战略制定、战略实施?如何参与?

本课程创造性的把专业财务、业务财务、公司战略、全面预算管理、平衡记分卡、战略绩效考核融合在一起，通过案例教学，快速帮助学员深入了解专业财务、运营财务、真正建立战略财务思维，我们相信本课程能帮助您达成CEO的期望，直通高管之路。

课程收益：

战略视野：通过实际案例深入了解商业模式、战略制定，建立客户及战略导向的商业思维;

创造价值：提升战略规划、运营控制、决策支持能力，发现财务价值创造的空间。

优化配置: 运用全面预算优化配置资源，达到资源利用效率*大化

控制运营: 通过滚动、灵活的预算控制对企业经营进行量化安排

课程特色：

全程案例教学，通过讲师提问、案例讨论分享、讲师深度点评，让学员在专注思考中潜移默化转换思维，掌握财务管理技能。本课程创造性的把专业财务、业务财务、公司战略、全面预算管理、平衡记分卡、战略绩效考核融合在一起，快速帮助学员深入了解专业财务、运营财务、真正建立战略财务思维，帮助您达成CEO的期望，直通高管之路。

课程时间：2天6小时/天 全面版

授课对象：财务总监、高级财务经理、财务经理、从事管理会计职能的财务人员、业务管理人员

授课方式：案例教学 + 案例讨论分享+讲师深度点评 + 现场咨询、辅导，互动分享及讲师点评时间超过40%。

课程模型：

课程大纲：

**讲：财务、业务、总经理的战略及价值认知差异

一、小组讨论： 财务、业务、总经理的价值认知差异：

1、企业*重要的是什么?

2、企业*大的价值是什么?

二、树立以客户为导向的商业管理思维

第二讲：通过战略规划达到战略协同

导入：没有战略的企业像没有灯塔的迷航，战略追求持续的竞争优势，但始终为客户创造*大的价值。

实际案例：学员行业案例A

实际案例：海尔集团

一、业务模型包括哪些部分?营销怎么推动?

1、冰箱市场分析

2、客户、产品、价格、渠道、推广及营销推动

3、增长战略及其风险

4、营销部门架构：产品导向、渠道导向、客户导向

5、营销推动及费用

二、工业时代与互联网时代商业模式有何异同?

1、客户、产品、价格、渠道、推广及营销推动、服务、品牌、人才

2、传统企业如何在互联网时代成功转型?

3、如何构建有效盈利模型?

4、企业中长期战略如何制定?包括哪些要素?

三、企业中长期战略如何制定?包括哪些要素?

实际案例：学员行业案例A

实际案例：海尔集团

讨论制定中长期战略，并与企业实际中长期战略对比。

1、战略到底是什么?

2、战略包括哪些要素?

3、如何制定战略?

4、如何进行战略管理?

5、如何执行战略：平衡记分卡的应用

1）战略执行的现状讨论

2）平衡记分卡的四个维度

第三讲：战略财务如何创造价值

一、通过预算管理强化战略执行

导入：战略的实施至关重要，成功的战略实施需要管理层的强势推动、沟通、包括平衡记分卡、全面预算、绩效考核组成的战略实施工具。

1、基于平衡记分卡的全面预算管理能给企业带来什么?

1）承接中长期战略

2）规划短期与长期资源投入

3）战略绩效考核落地

4）成本控制

2、预算在什么环境下起作用?

1）有效中长期战略规划

2）合适企业运营单元

3）科学的绩效考核体系

4）高层有力的推动与支持

3、预算编制的技术流程

实际案例：学员行业案例A

实际案例：海尔集团

1）预算组织的建立、职责与分工

2）预算指导文件的下达

3）预算推动会议及编制培训

4）预算组织形式

6）销售预算

7）生产预算

8）费用预算

9）资产预算

10）现金流预算

11）预算报表

12）下达预算

4、预算编制难点分析

1）如何进行共同资源费用分摊?

2） 战略重点投入的取舍

3） 滚动预算编制

4） 如何降低预算博弈?

二、通过战略绩效考核达成战略目标

导入：绩效考核须为战略目标服务，制定科学的考核体系至关重要。

1、如何确定收入、成本、利润、投资中心

2、总经办绩效考核指标设计

3、营销单元绩效考核指标设计

4、生产员工绩效考核指标设计

5、采购员工绩效考核指标设计

6、研发员工绩效考核指标设计

7、财务员工绩效考核指标设计

三、通过现金流洞悉经营质量和风险

导入：现金为王，苹果2015年三季度财报现金储备竟然为2057亿美元，如何平衡现金储备的安全与收益？如何做好现金流规划及财务杠杆的风险控制？这攸关企业的生死存亡与基业长青。

1、现金流管理目标

2、建立资金预算管理制度

3、建立信用管理及应收管理制度

4、资金紧张与宽松型企业价值管理异同

5、稳健与激进型资金管理风格利弊

6、警惕高负债率，做好财务杠杆与风险平衡

7、新业务投资现金流管理

四、建立符合预算及绩效考核管理需求的核算体系

分渠道、区域、产品

五、通过成本控制改善绩效

导入：无论战略的选择还是日常运营，成本考量占据很大比重。成本**不只作用于成本动因，也取决于战略成本的选择。

实际案例：京东商城

实际案例：格力电器

实际案例：海尔集团

1、成本**是通用战略

2、跨部门协调成本管理

3、从价值链看战略成本管理

4、研发成本管控

5、采购成本管控

6、生产成本管控

7、人力成本管控

8、费用控制

9、库存成本管控

10、成本控制分析

六、通过财务分析把握经营关键

导入：财务报表蕴含企业的枯荣兴衰密码，财务报表分析就是那把钥匙，看到企业的过去、现在、未来，支持管理层进行有效决策，不再迷航。

1、市场及对标分析

2、战略及预算*重要指标及引领性指标分析

3、收入分析

4、成本、费用分析

5、利润分析

6、现金流分析

7、绩效考核分析

8、企业行动计划

七、通过内部控制降低经营风险

导入：有风险才需要内部控制，好的内控有助于打造好的文化，降低风险。

1、成本效益原则

2、采购及付款循环

3、销售及收款循环

4、货币资金循环

5、资产管理

6、预算及绩效考核控制

 

第四讲：案例讨论：中国**家报刊杂志 配送零售企业

讨论内容：市场状况、目标客户、客户需求、业务模型、盈利模型、核心竞争力

第五讲：总结、答疑互动。