供应商开发、评估、选择与管理

课程背景：

随著地球资源的约束、供应商的一体化、经济全球化、知识技术转化为产品过程的时间变短、消费者的个性化需求、外包战略、虚拟生产……导致企业对外外购比越来越大，英国贝利咨询机构统计，企业外购比例采购从1940年的40%提升到今天的60%以上，供应商的成本已成为公司利润目标实现的关键。

管理大师说，“商业中获益于独立性的*大的潜在机会，就在在于其生产企业与其供应商之间。这是所剩的赢取竞争优势*大的未开发领域----没有什么领域像该领域一样是如此地被人忽视”。如何在鱼目混珠的市场中开发适自己的供应商？合作过程中如何控制供应商T,C,Q？如何建立合适的供应商关系？如何击破供应商联盟？如何与强势供应商博弈？课程与您一起探讨。

课程收益：

1.供应商事前选，事中控，事后评管控策略

2.与强势供应商博弈的策略

3.领悟分而治之的供应商管理思想

4.建立合乎时宜的采购流程与架构

5.掌握与供应商共同创值的方法与流程

课程时间：1天；6小时/天

课程对象：采购寻源、SPE、SQE、物流、采购、供应链管理或相关岗位人员。

课程风格：案例剖析深入，理论结合实际，操作性强、系统性高

课程方式：互动、讲授、发问、头脑风暴、案例分析、角色扮演

落地辅助工具：

工具一：《供应商评估模型》《供应商评定表》《现场评审表》

（限制造型企业）

工具二：《供应商报价拆分模型》 《订单跟催表》

（适用战术物资）

课程体系：

课程大纲：

**部分：新商业环境下的供应链一体化

一、21世纪商业环境的新变化及采购职业前景

二、采购在供应链中定位及意义

三、策略性供应商管理细分策略

案例讨论：生活中买米、肉、青菜、策略有何不同？

买菜与买电器又有何不同？

四、不同生产环境下对应的采购战略

五、战略采购下的采购组织架构与流程

第二部分：供应商三阶管理

**讲：事前选择---供应商开发——选择比努力更重要

一、资质—全（信誉 资质 理念）

二、能力—深（质量 成本 交付）

三、财务—透（清偿能力 运营能力 盈利能力）

案例：《美泰公司召回美国市场的75000只芭芘娃娃事件》

《阿斯顿马丁召回17490辆跑车事件》

《信义汽车供应商现场评估*佳实践》

经历分享：HOLI公司对供应商实地考察过程操作过程

思考：供应商选择有什么原则？（合适 基数 共赢 TCO）

练习：你如何面对供应商的折扣？《供应商评估办法》

工具：《供应商评估表》《财务指标分析表》《供应商现场评审表》

《供应商问券调查》

第二讲：事中控制——不能以选代管如同不能能赛代练

一、成本 （三维成本控制）单价不等于成本

二、质量 （预防控制检测）

三、交付 （DP LT 跟催）

案例：上海福喜过期肉制品将洋快餐推高风口浪尖

讨论：低库存来源于计划，如何制定采购计划？

独立库存与相关库存策略有何不同？

故事：从扁鹊治病看供应商质量管理

工具：《供应商成本拆分表》《供应商订单跟催表》《盈亏平衡分析》

第三讲：事后评估——评估的是能力 评定的是绩效

一、道：关系建立

二、器：评定方法——360 度供应商评鉴稽核系统

三、术：能力开发

案例：《迈瑞医疗供应商关系策略》

东芝泰格与供应商合作项目降低成本的实践

案例分享：《上海通胜公司的供应商扶持战略》

工具：《供应商评定表》《项目管理》SWOT 象限分析ABC

第三部分：从战略到实现

一、五大思想 （思想 系统 平衡 风险 灵活）

二、必备素养 （专业能力 责任心态 学习习惯 持续改善）

三、必备工具 （流程控制 问题诊断 问题解决 项目管理）

四、学习自检：531模型或4F模型

五、提问和问答