生产计划与物料控制

课程背景：

对生产制造企业而言，PMC乃企业运作中枢，计划层薄弱，无计划体系是企业存在普遍现象，从而导致交期不准或延长、库存高涨、稼动率低、客户流失、效益下降等问题。科学地编制生产计划及物料计划就成了企业当务之急。

计划的本质是销供产不平衡，计划的职能就是建立销供产的动态平衡，计划的实质是周期与负荷的结合，平衡好了周期和负荷，计划的可行性就有了，生产过程中不可能没有异常，异常并不可怕，关键是建立起处理异常的机制，不能不惜一切代价去保交期，物控的职能就是在确保交期的前提下使库存及库存成本*低，本课程致力于帮助企业PMC人员提高计划意识，提升计划技能，让一切井然有序，忙而不乱……

 

课程收益：

1.讨论出订单作业总周期及各作业段周期；

2.计算出各产线适时生产负荷，并对生产资源进行优化调配；

3.设计出适合本公司的主生产计划与生产作业计划格式及相关表单；

4.规划出处理插单，延误---等异常状况的处理对策预案，建立产供销协调的机制；

5.尝试从常备料和非常备料的角度，分别从时间和空间的角度管控库存；

6.熟练运用定量法，定期法，ABC法等简单实用的物控手法；

 

课程时间：2天；6小时/天

课程对象：各职能部门经理，主管，主办科员及生产部门班组长以上干部、PMC相关从业人员；

课程特色：

课堂讲解与现场实战相结合，善于针对企业自身实际特点，展开现场教育；能使学员达到即学即用的目的；深知企业人工作之需求，结合其教学功底，使其培训课程内容深入浅出；善于运用互动的授课方式，提高学员的积极性，结合案例营造课堂的参与性，受到学员与企业的一致好评。

培训方式：理论讲授，数据分析，图片分享，工具介绍，工具演练，分组讨论，结果发布，讲师点评，课中后作业，改善计划。

 

辅助工具：

《订单作业周期表》(总周期/分段周期)

《订单负荷分析表》(类似股票交易看板)

《主生产计划》(用于明确各部门作业周期)

《生产作业计划》(用于排线/排模/配送物料及其他生产准备)

《销产供协调会会议资料》

《库存物料数量/金额分析》(适时)

《库存物料时间/账龄分析》(适时)

《各类物料损耗标准》(格式)

 

解决问题：

1.计划不是什么!计划是什么？---计划不是一张纸，更不是一张废纸，计划是一个体系，是一个由组织系统，运作系统，表单系统组成的一个体系，是工厂生产管理运作的中枢神经，是制造业工厂管理的重中之重。

2.计划体系中的组织系统涵盖的范围是什么？---计划体系涵盖计划，物控，采购，仓储等四大职能，需要解决业务出货计划，生产计划，进料计划三者之间的运作协调，透过PDCA使业务，生产，采购三大板块一直处于动态平衡。

3.计划体系中的运作系统应如何运作？---生产计划本身包括主生产计划，生产作业计划，生产日计划；主生产计划需要解决订单负荷分析，主生产计划需要解决各作业段的周期分解，生产作业计划主要是协调供应商送料及各种生产准备完成情况，而生产日计划主要解决的是产品上线的顺序和物料配送的节拍。

4.计划体系的表单系统应当注意什么问题？---表单是计划及一切信息传递的载体，流程不畅则神经痛，表单不当则穴位痛，表单不能是基层文职人员随意而为的废纸，甚至不是高层管理人员的杰作，而是要站在全流程的基础上依托IT/ERP平台运作的工具!切不可让管理人员陷入表单签核的泥潭!

5.物控掌控什么？---物控职能不突出是大部分工厂的通病，物控是介于计划和采购之间不可或缺的独立职能，如何在不影响生产出货的情况下物料库存*低，物料成本*少，是物控*需要掌控的工作!

6.物控需要做什么？---提出物料采购需求，掌控物料进料节拍，根据市场供需关系中的主动与被动关系确定物料运输及储存方式，控制原物料，半成品，成品的周转情况，对呆滞品的产生及消化进行适时控制。

7.如何设计批量？批量小压缩生产周期条件，同时增加搬运距离，生产能力平衡，可以生产混流生产。

 

课程大纲：

**讲： 计划的本质---计划是一个系统

一、思考：我们为什么管理的很累？

二、讨论：计划不是什么？计划是什么？

三、生产计划决策的三类问题

1.确定生产批量

2.确定生产排序

3.确定生产进度

四、思考：生产管理与制造管理的两种排产产生后果差别

五、案例模拟：生产计划解决什么问题？谈谈感想!

六、讨论：生产计划本质

七、供需不平衡的三个层面？

八、解决供需不平衡的常用五大策略及效果如何？

九、思考：为何计划总是难以见效，症结何在

十、供产销不平衡的问题结点在哪里？

十一、那些窘事：交期/品质/成本规则的底线在哪里？

 

第二讲：计划的构成---管控从接单到出货，从投料到入库的全过程

一、计划运作体系包括哪些内容？

二、讨论：从以上案例模拟中分析生产计划编制应考虑要素

三、PPP生产模式是如何运作？

1.生产计划编排的流程是什么？

2.生产计划前应做哪些信息分解工作？

3.生产计划编制的六个层次与三个主要运管计划

4.生产计划包括哪些分类？范围有何不同？功能有何不同？

1）STEP-1：订单负荷计划

2）STEP-2：主生产计划

3）STEP-3：生产作业计划

4）STEP-4：生产日计划

案例：人力需求/产能负荷计算

案例：MPS运行逻辑演示

案例：设备/人力需求的合并计算

5.精益生产VS 传统生产模式下效果模拟

案例：生产节拍/生产周期/生产批量/生产排序的应用技巧

6.单台设备能力计算

7.产能负荷分析

8.如何计算设备需求量？

9.如何选择所需设备？

案例：制造途程排程技巧

工具：CPM 甘特图

练习：根据案例背景，做排程计划

练习：根据企业情景，编制生产排程计划

MTO/MTS/ATO模式下的生产计划编制异同点

综合案例：某服装企业的完整的一个生产计划编制过程P104+

 

第三讲：计划的协调---把变化纳入计划之中

一、进度控制什么？

1.生产计划掌控的仅仅是生产进度吗？

2.与生产进度相关的四大指标是什么？

3.控制够了吗？还需系统协调什么？

4.生产计划协调的相关工具表单：

1）业务出货计划

2）进度排程

3）缺料表

4）进料进度表

5）开发进度表

6）生产协调会决议事项

7）进度管理目视坐标图

8）投入产出比例图

5.生产进度异常应对策略

6.交期管理异常应对策略

7.紧急订单的处理

8.插单的处理策略

9.外包决策考虑事项

10.工具方法论：生产计划运作的四个原则

11.讨论：案例情景按不同优先原则排产结果分析

 

第四讲：物料控制的关键---兵马未动，粮草先行

一、物料控制的财务价值

二、存货总成本分析

三、库存管控的逻辑图

四、物料订购需考虑因素

五、存货管理的道/术/器

六、物性分析的维度

七、讨论：从日常饮食模式分析DP点的设计与库存策略

八、情景演练：美国M公司的动态库存管理策略

 

第五讲：物料控制的方法论---管理工具决定管理发展水平

思考：库存控制什么？

一、周转率如何计算？

二、正常库存、呆旧废残原因分析

1.工具：九宫格ABC&XYZ分类法

2.工具：定期定量(附补充PPT)

3.工具：产品或物料PLC分析

4.工具：MRO之PLC分析—浴盆曲线

5.方法：独立、相关需求管理策略

6.方法：客户分析管理

7.方法：科学跟催

8.方法：物料齐套率FKR分析及应对策略

9.方法：标准化

10.方法：多拉少推

11.方法：联合3P、(附原理) 按级分布策略 延迟策略

12.工具：RIC账物一致管理

13.方法：如何制定消耗定额与损耗率？

三、关于超交/超领/损耗率之内的领料操作

四、领料/退料/补料操作要领是什么？

1.案例：上海宝钢/厦门弘信的库存控制策略

2.案例： 业际光电与富森供应链合作的库存优化实践

3.讨论：2025工业4.0时代变革供应链的实质

4.方法论：领/退/补操作要领

5.方法论：关于超交/超领/损耗率之内的处理

6.方法论：如何设置损耗率

五、物控的三个关键

1.思考：库存责任谁来承担

2.讨论：如何解决企业中库存的效益背返与本位主义？

3.方法：组织架构/职责/KPI

1）531模型

2）提问与问答

3）结束

 

申老师语录：

工厂如战场，战场赌胜败，工厂赌盈亏；

战场胜败取决于帅，将，兵，工厂盈亏取决于老板，干部，员工；

平时多流汗，战时少流血；平时多培训，生产少异常；

定性分析，开拓视野，定量分析，精细操作，两者兼顾，所向无敌!

上司抱怨下属执行力不够，实质就是上司领导力不够!

下属抱怨上司领导力步骤，实质就是下属执行力不够!

战略需要策略支持，策略需要流程保障，流程需要规范执行，执行需要细节训练!

薪资，奖金，福利是汽油；企业文化，人文关怀，文化娱乐是机油，没有汽油企业跑不动，没有机油企业会磨损；

管理等于观念加流程加规范，管理等于训练加稽核加激励；

计划不是一张纸，更不是一张废纸，而是一个体系，一个由组织，表单，运作组成的体系；三军未动，粮草先行，计划不加物控，就会变成一张纸，就会变成一张废纸；