基于战略绩效的薪酬体系建设

课程背景：

1. 如何有效承接公司战略规划，建立及完善绩效管理体系，促使公司战略落地?

2. 如何引导全体员工通过绩效管理平台，充分展现工作成果与自我价值，实现自我激励能力，提高工作效率?

3. 各级管理干部如何充分利用绩效工具，形成“千斤重担大家挑，人人头上有指标”的良好工作局面?

4. 如何设立动态目标、强化过程管理，应对经济新常态大环境下的汽车市场竞争?

5. 针对“不患寡患不均”的中国传统文化，如何平衡不同岗位之间员工的平均收入，同一岗位员工的实际收入需要拉开多少才具有激励性?

6. 显然我们目前处于高物价时代，如何在员工收入与公司投入之间找到*佳平衡点?

7. 如何有效激励特立独行、喜欢创业的新生代员工?面对既要“玫瑰花”又要“菜花”的新生代们，我们的福利要不要多元化?如何多元化?

本课程由拥有十年以上企业高层管理经验的战略人力资源管理专家开发，充分借鉴了国内外优秀企业的绩效与薪酬管理体系建设的成功模式，提供了系列成熟的绩效管理流程、工具与表格。不仅深入浅出，易学易用，而且能够有效承接公司战略规划。同时运用“人力资本”的新理念，借助现代心理学*新“激励工具”，破除平均主义思想，实现薪酬激励的内部公平与外部公平，引导员工将个人发展融入到企业长远发展之中，实现企业与个人和谐共赢!

课程目标：

1. 理解企业战略与绩效管理体系的关联性，学会利用价值树法分解公司目标与部门目标；

2. 掌握绩效管理四大通用技能(计划分配、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈)；

3. 掌握常见三种心理学激励模型，并且在薪酬福利设计中灵活运用，从而保障绩效管理的实效性、持续性，共同建设高绩效的企业文化，落实公司战略决策。。

4. 梳理薪酬设计基本思路，处理好内外部公平性问题。

5. 结合案例对比分析常用激励手段的利弊，根据行业特点与岗位性质灵活选用。

6. 探讨新时期多元化福利设置技巧。

课程时间：2天，6小时/天

授课对象：中高层管理者

课程大纲：

**讲 基于战略的绩效管理体系建设

一、绩效管理重要理念

1. Why：绩效管理的重要意义-强化行为、创造价值

1）绩效管理是公司战略规划落地的重要手段；

2）绩效管理是有效激励员工、获得职业发展平台的必由之路；

3）绩效管理是达成部门目标、彰显部门价值的有效机制。

2. What：绩效管理基本定义

1）何为绩效?

2）何为绩效考核?

3）何为绩效管理?

3. How：绩效管理“1234法”

1）绩效管理一个目的：保障公司战略落地，彰显员工工作价值

2）绩效指标两大来源：关键业绩指标KPI、关键行为指标KAI

3）绩效激励三大法宝：强化理论、期望理论、公平理论

4）绩效管理四步法：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与改善

二、明确绩效目的

1. 公司战略规划对绩效管理的要求

1）组织绩效与部门绩效的关系

2）公司BSC目标与绩效KPI的关系

3）公司战略举措与绩效CPI的关系

2. 部门宗旨、岗位职责对绩效管理的要求

1）部门宗旨与部门负责人绩效责任书

2）岗位素质能力的考核评估

3）岗位职责的考核评估

三、建立绩效指标库

1. 关键业绩指标库的建立

来源：预算目标分解、岗位职责、工作流程

技巧：如何平衡指标数量与工作覆盖率的关系

2. 关键行为指标库的建立

来源：战略纲要分解、岗位职责、工作流程

技巧：如何做好主观指标的客观化评估

3. 绩效目标的调整：

KPI指标数量以及权重调整(数量不能超过10个，每项权重大于5%)

KPI计算公式以及数据来源(得分*好是计算得出，客户提供数据)

四、理解绩效激励三理论

1. 强化理论与绩效激励

1）强化理论基本原理

2）正激励与负激励的设计

讨论：日常工作中常见的“反激励”现象以及改正措施]

2. 期望理论与绩效激励

1）期望理论基本原理

2） 根据工作挑战系数确定激励物类型与大小

讨论：动机与归因实验的启示]

3. 公平理论与绩效激励措施

1） 公平理论基本原理

2） 绩效管理与薪酬变革

案例研讨：定制有效的激励模式

五、掌握绩效管理四步法

1. “价值树”—绩效计划：

1）拟定绩效总体目标；

2）分解绩效目标(时间/岗位)；

2. “好教练”—绩效辅导

1）培养员工能力，做好言传身教；

2）加强过程分析，做好行为监督；

3）加强结果导向，做好绩效记录；

4）注意过程激励，激发团队士气。

3. “拔将军”—绩效评估：

1）绩效评估基本手法以及误差控制；

2）绩效评估常见问题及其对策；

3）考核等级强制排序实施研讨

4. “汉堡包”—绩效反馈与面谈：

1）绩效面谈重要意义

“复盘”工作，总结经验，汲取教训

面向未来工作，达成行动共识

加深感情，增强团队凝聚力

2）准备阶段

上司准备(资料、工具、地点、时间)

下属准备(总结、工具、工作委托)

3）实施阶段(标准话术+常见误区)

明确目的

自我评估

告知结果

询问答疑

商讨改进计划

4）角色演练

绩优员工绩效面谈要点及演练

合格员工绩效面谈要点及演练

待改进员工绩效面谈要点及演练

5）绩效面谈技巧

绩效沟通情绪线-“汉堡包”原理

绩效冲突化解技巧

第二讲 基于绩效的薪酬体系建设

绪论：

1. 什么是薪酬；

2. 人力资源价值链；

3. 职位、人、市场、绩效对薪酬的影响。

一、薪酬体系基础内容：

1. 职位族划分；

2. 薪酬设计的框架

3. 激励心理学模型(强化理论、公平理论、期望理论)

讨论：薪酬政策失败与成功案例

二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性

1. 为什么要职位评估；

2. 职位评估所使用的方法；

3. 常见的职位评估的工具介绍；

4. 如何设计或者选择职位评估模型；

5. 职位评估的程序与注意问题；

实操：职位评估案例

三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性

1. 什么是外部公平性；

2. 如何进行薪酬调查；

3. 如何处理薪酬调查的数据；

4. 如何确定薪酬水平；

5. 中位值级差的计算；

讨论：如何做好薪酬调查

四、薪酬结构的划分

1. 什么是薪酬结构；

2. 薪酬的幅度与重叠度的计算；

3. 宽带还是窄带；

4. 固定与变动比例的划分需要考虑的问题(薪酬水平、行业特点、管理层次、职位序列)；

讨论：现有薪酬结构优点与问题

五、薪酬与能力的关系

1. 薪酬为什么需要和能力挂钩；

2. 什么情况下需要与能力挂钩；

3. 技能薪酬帮助企业解决的三个问题；

4. 如何评估员工能力；

5. 加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心?

讨论：几种能力薪酬模式的优劣分析

六、奖金设计如何使公司、部门、个人“一盘棋”

1. 几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；

2. 几种模式优缺点的对比；

3. 集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?

实操：组织绩效、个人绩效如何与薪酬挂钩

七、企业内各部门奖金设计的要点

1. 销售部门提成制，还是奖金制?

2. 项目类型工作奖金的设计；

3. 生产部门奖金的设计；

4. 年薪制奖金的设计；

案例：富有正激励的奖金设计

八、薪酬管理

1. 薪酬分析；

企业宏观的薪酬分析——投入产出；

微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率；

2. 如何给员工加薪(绩效考核、能力、市场薪资变动、特殊贡献)。

3. 薪酬预算与控制

九、福利设计要点

1. 福利设计与企业战略的关系；

2. 福利的正面与消极作用；

3. 多元化福利设计。

实操：多元化福利设计PK