新常态下绩效管理创新

课程背景：

习主席说：“中国发展仍处于重要战略机遇期，我们要增强信心，从当前中国经济发展的阶段性特征出发，适应新常态，保持战略上的平常心态。” 新常态就是不同以往的、相对稳定的状态。这是一种趋势性、不可逆的发展状态，意味着中国经济已进入一个与过去三十多年高速增长期不同的新阶段。

中国经济从持续快速发展转为中低速发展，必然对企业管理与变革带来深刻的影响。企业的人力资源管理，为了配合企业的战略调整，应对竞争日益加剧、销售额徘徊不前、利润率持续低迷的新局面，大胆创新绩效与薪酬管理，进一步提升全员劳动生产率，强化薪酬福利的激励性。

同时二十一世纪是知识经济时代，而知识经济的规律尚未被发现，习惯上我们依然借用工业经济时代的规律指导现代企业的管理，必然导致企业规划预算的较大波动性，从而给目标值的科学确定带来了很大的挑战。我们的绩效管理手法也应该与时俱进，从单纯的结果式管理，回归到“以结果为导向，重视过程管理”，方能适应新时代。

课程特色：

本课程教学采用案例教学与行动学习相结合、心理测试与行为风格相匹配的综合模式，在保证了教师主导的同时，充分发挥学员的智慧，气氛活跃，印象深刻，便于落地运用。

 

课程收益：

1. 通过回顾目标管理的由来，探讨优势、缺陷以及变革办法;

2. 通过案例练习，掌握不同性质岗位的目标(目标项/目标值)制定办法;

3. 通过行动学习，充分理解新目标绩效管理的精髓，确保工作落地，产生效益。

课程时间：2天，6小时

授课对象：企业中高层管理者

课程大纲

**讲：传统目标管理(MBO)的由来

1. 目标管理的产生：1954年，第二次世界大战后由美国管理专家彼得.德鲁克首先提出

2. 目标管理的优势

1) 具有目标体系，是一种总体的管理

2) 实行参与管理，是一种民主的管理

3) 实行自我控制，是一种自觉的管理

4) 注重管理实效，是一种成果的管理

3. 传统目标管理的缺陷

1) 要求公司具备稳定的全面预算体系、战略管理机制，而知识经济时代需要滚动预算以及灵活应变

2) 传统目标管理重结果轻过程，而知识经济时代瞬息万变，过程管理作用凸显

3) 由于宏观经济发展趋势模糊，无章可循，导致量化指标的目标值难以确定，导致绩效评估结果不准确

第二讲：新目标管理(New-MBO)的定位

1. 基于公司滚动预算机制

-KPI(关键绩效指标)-《量化指标计划考核表》

2. 基于部门宗旨/岗位说明书

-KBI(关键行为指标)-《重点工作计划考核表》、《日常行为表现葡萄图》

3. 基于公司企业文化

-NNI(一票否决指标)-《员工手册-“高压线”》

第三讲：新目标与绩效管理实施重点

1. 绩效计划阶段：鼓励被考核人充分参与，产生强烈的责任感

1) 组织绩效与岗位绩效的关系

2) 公司BSC目标与绩效KPI的关系

3) 公司战略举措与绩效KBI的关系

4) 运用思维导图分解组织目标

2. 绩效实施阶段：要求考核人贴身辅导、灵活应变，带动团队共同完成任务

1) 培养员工能力，做好言传身教;

2) 加强过程分析，做好行为监督;

3) 加强结果导向，做好绩效记录;

4) 注意过程激励，激发团队士气。

3. 绩效评估阶段：强调客观性原则，务必基于准确的数据以及实际发生的关键行为

1) 绩效评估基本手法以及误差控制;

2) 绩效评估常见问题及其对策;

3) 考核等级强制排序实施研讨。

4. 绩效应用阶段：“奖优罚劣”不是绩效管理的目的，通过有效的反馈与激励，持续改善绩效才是王道

1) 绩效反馈“面对面”-“复盘”工作，总结经验，汲取教训，面向未来工作，达成行动共识;加深感情，增强团队凝聚力。

2) 绩效考核结果与薪酬福利、培训培养以及职业发展的全方位挂钩，360度激励。

第四讲：新目标与绩效管理成功策略

1. 坚持目标导向：能量化则量化，不能量化则细化，不能细化则流程化

2. 强化过程管理：

1) 统一思想-绩效管理的目的不是奖惩，而是促进目标的达成;

2) 统一计划-落实公司策略的层层分解，形成各级、各阶段(日/周/月)工作计划机制;

3) 统一方法-各岗位、各部门考核周期一致、考核系数一致、考核表格一致;

4) 统一行为-各岗位、各部门考核时间一致、考核谈话一致、考核兑现一致。

3. 探索“绩效信用”积分管理：

1) 绩效信用的缘起

KPI目标值越来越不容易确定

企业内部协作成本高居不下

员工流动性日益加快

淘宝评价模式的启发

2) 工作过程信用分的策划实施

个人日常行为表现分-“葡萄图”工具

内部客户监督分-“工作流”工具

上级阶段评估分-“评估表”工具

3) 特殊行为加减分的规定实施

企业文化“高压线”的落实

员工记功行为以及加分标准与审批流程

员工记过行为以及扣分标准与审批流程

4) 绩效信用积分实施流程

建立制度à拟定标准(葡萄图、监督)à宣传发动à试运行à全面推行à持续改善

5) 绩效信用积分的应用

员工等级进化与吉祥物变更

员工的培养考评与职位调整

与绩效工资挂钩的常见模式与优劣势分析

积分兑换“多元化福利”的标准与细则

 

第五讲：人性化沟通与辅导

1. 绩效面谈的技能技巧

1) 角色转换

2) 面谈的STAR技巧

3) 面谈过程中的辅导和引导技巧

4) 如何处理面谈过程中的争执?

5) 如何打破面谈过程中的冷场?

6) 如何进行“业绩项”、“能力项”和“态度价值观”的面谈?

2. 如何开展绩效面谈

1) 面谈前准备

员工准备CHECKLIST

上级准备CHECKLIST

2) 如何掌控面谈—绩效面谈6步法(以大约60分钟为例)

**个5分钟的掌控技巧

第二个5分钟的掌控技巧

面谈中场主题分配和掌控技巧

面谈结束前5分钟的掌控技巧

3) 如何填写IDP(《个人发展计划表》)

4) 如何进行面谈评估(评估LIST)

5) 绩效改善的工具：《绩效改善计划表》

角色扮演：绩效面谈(一对一)

3. 如何进行落实改善措施

1) 跟踪了解整改措施的落实情况;

2) 为员工对整改措施的落实提供支持;

3) 对整改前后的绩效进行对比，发现偏差，及时纠正;

4) 将整改的落实情况，纳入到下一轮绩效考核的依据收集中，做到闭环管理。

第六讲：有效激励道法术

一、员工激励的心理学知识

1. 动机

1）动机的定义：促使人从事某种活动的念头

2）动机的形成条件：需要+诱因(正诱因/负诱因)

3）动机的类别：生理动机、社会动机、成就动机、交往动机

2. 激励

1）激励的定义：激发人的行为的心理过程。

2）激励的类型：内部激励/外部激励;正激励/负激励;物质激励/精神激励。

3）激励的理论：

内容激励理论：马斯洛需要层次理论、双因素理论、成就需要理论;

过程激励理论：期望理论、公平理论;

行为后果理论：强化理论、归因理论;

综合激励理论。

小组研讨：每种激励理论的优劣势以及适用条件

二、员工的有效激励

1. 根据员工的绩效与意愿选用激励手段

管理高绩效、高意愿的员工

管理高绩效、低意愿的员工

管理低绩效、高意愿的员工

管理低绩效、低意愿的员工

案例PK：秀一秀您在这方面的成功案例

2. 根据团队成员个性特点定制激励方案

1）不同个性类型员工行为特点：

2）与不同个性员工的激励之道

激励D类型(老虎型)的员工

激励i类型(孔雀型)的员工

激励S类型(考拉型)的员工

激励C类型(猫头鹰型)的员工

案例讨论：新生代员工的激励技巧与管理变革?